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Depuis les années 80, le monde du
travail est en constante redéfinition. Tout va très vite, de plus en plus vite.
Le cycle de vie des produits est de plus en plus court, on doit toujours
stimuler nos clients avant que la compétition nous prenne notre part du marché.
Le client est une denrée rare, volage et de plus en plus éduqué, les
entreprises doivent donc le mettre au centre de leurs opérations. Se
transformant de plus en plus rapidement, les organisations changent à un rythme
effréné.
La notion de projets devient donc
essentielle à la survie de l’entreprise. Pour réussir tous ses changements, les
projets sont la clé de la réussite. Une organisation qui aura découvert la
méthode optimale de la livraison de ses projets, aura un avantage important sur
sa compétition. Cependant, encore trop de projets échouent.
Parallèlement à ces changements
d’entreprise, un autre courant très fort souffle sur le futur du travail :
la spécialisation. Tel que démontré par Morten T.
Hansen dans le livre « Collaboration », la spécialisation se
déroule partout, par exemple dans l’éducation médicale américaine où le nombre
de spécialiste est passé de 34 à 103 en 25 ans. La gestion de projets n’échappe
pas à ce phénomène. Analystes d’affaires, analystes fonctionnels, analystes de
processus, gestionnaire de changement, architectes de solution, architectes
d’entreprise, analyste de tests, spécialiste de contenu, contrôleur de projets,
planificateurs de projets, etc. le gestionnaire de projets doit maintenant
orchestrer une très grande gamme de spécialistes pour accomplir un projet.
Des entreprises sont en constant
changement conjuguées à une augmentation importante de contributeurs dans les
projets doit entrainer des changements majeurs sur les compétences pour les
gestionnaires de projets. Quel est donc le profil des gestionnaires de projets
qui réussisse?
Dans « The Five Minds of a Manager », Jonathan Gosling
et Henry Mintzberg stipule que le gestionnaire doit
être surtout présent pour établir les conditions gagnants pour réussir. La mise
en place de ces conditions est directement reliée à la pensée de collaboration.
Une des compétences de réussites pour les directeurs de projets est assurément
la collaboration, sans pouvoir hiérarchique, ils doivent :
1) faire prendre des décisions à
une organisation ;
2) faire travailler des gens qui ne
sont pas habitués de travailler ensemble ;
3) préparer l’organisation au
changement.
Nous sommes loin du triangle :
échéancier - contenu – coûts. L’aspect technique de la gestion de projets
n’est pas suffisant. La base n’est plus suffisante. S’en tenir à la base,
justement, vous entrainera vers un échec.
Nous avons donc 3 nouveaux éléments
qui doivent guider le gestionnaire de projets dans la réussite de son projet et
le tout dans la collaboration.
Développer la collaboration est
difficile. Nous touchons directement l’Être et le faire d’un individu. Une
mauvaise collaboration est souvent plus nuisible que pas de collaboration du
tout. (Hansen, 2009).
Comment développer ces compétences
de bonne collaboration pour les gestionnaires de projets? La collaboration
étant le résultat d’une multiplication d’éléments de gestion des relations (le
respect, la disponibilité, le feedback, la motivation, la curiosité, l’écoute)
mis en relation avec la confiance que le gestionnaire de projets crée entre
toutes ses parties prenantes et son équipe.
Les
changements effrénés et la
spécialisation ont entrainé pour le gestionnaire de projet, la création d’un
nouveau terrain de jeu basé sur les humains et non la technique. Tant qu’on ira pas plus loin que les
bases, nous échouerons.
